Екатеринбург: +7 (343) 372-47-20
Челябинск: +7 (351) 247-81-41
Карта проезда Карта проезда
Почта Написать письмо

У нас нет бизнес-тренеров!
Все семинары и тренинги в нашей компании ведут только действующие предприниматели и руководители, каждый из которых действительно преуспел в своей области.

Мы не зануды!
Мы говорим простым и понятным языком. Мы не любим "заумную терминологию", и даже о самых сложных бизнес-технологиях рассказываем легко, понятно и увлекательно!
Вы ничем не рискуете!
Если Вас не устроит качество нашего семинара и Вы решите покинуть его - мы полностью вернём Вам деньги. Мы - единственная компания в городе, которая даёт такие гарантии!



Три кита успеха: структура, статистики и карьерная лестница

15.05.2009 12:16:17

Ваша компания будет работать, как хороший гоночный автомобиль, если все ее функции существуют и действуют. Если одна из функций в компании отсутствует, можно сказать, что даже при том огромном потенциале, который есть у Ferrari (колеса, например, спущены), вы далеко не уедете.

Эти функции таковы:

Первая – относится к самому учредителю, а также генеральному директору. Вторая – относится к построению организации или же кадровым вопросам. На сегодняшний день, если посмотреть честно, это далеко не самая сильная сторона среднестатистического предприятия. Кадрами занимаются, как правило, слабо.

Следующая – отдел маркетинга и продаж. Во многих компаниях она есть как стандартная. Конечно же – бухгалтерия.

Далее – само производство, где выпускается основной продукт компании. С этим обычно все в порядке.

И, наконец, что часто отсутствует или вовсе провалено – это функция, связанная с отделом качества. В этом-то и кроется роковая ошибка. Мы с вами производим продукцию, но не всегда понятно, как – хорошо или плохо? Как обслуживаем клиентов?

Так вот отдел качества или отдел квалификации занимается тем, что отслеживает качество произведенного нами продукта или услуги. И если требуется, то проводит усовершенствование персонала или коррекцию продукта, который мы с вами произвели.


Как выглядит контроль качества и квалификации?

Давайте рассмотрим, например, завод. Недавно я консультировал одно такое производство. Что у этого предприятия является отделением квалификации? Во-первых, там есть стандартный отдел ОТК. Он проверяет соответствие продукции техническим требованиям и характеристикам. Но это только одна из функций, она связана непосредственно с производством самого продукта. Но есть еще и вторая функция – проверка квалификации того персонала, который непосредственно производит продукт или услугу.

И вот это обычно слабая сторона. Идея проста: людям свойственно время от времени забывать какие-то вещи, которые они раньше знали. Они то и дело пытаются импровизировать, применять творческий подход, по-своему интерпретировать указания, а это влияет на качество конечного продукта. Следовательно, отдел квалификации следит за тем, чтобы не только продукция соответствовала стандартам, но и квалификация сотрудников, их действия соответствовали тому уровню, который позволяет получить желаемый конечный продукт.


Как определить настоящий ценный конечный продукт?

Приведу пример: два строителя кладут камень на строительстве здания. У них спрашивают, чем они занимаются? На что первый отвечает: «Я камень кладу», а второй говорит: «Я строю храм». В идеале конечный ценный продукт для продавца – это удовлетворенный, лояльный потребитель, который вновь обратится в компанию за товаром или услугой или рекомендует кому-то еще. Вот тут уже появляется совершенно иной подход к работе, открываются возможности для творчества, самореализации. Соответственно, растет и качество работы продавца.


На кого можно положиться в выполнении ключевых функций в компании?

Тот, кому мы можем доверить выполнение ключевых задач в компании, всего лишь должен быть способен их выполнить. Всего-то! А вот как обнаружить этот самородок?

Вы смотрите на реальное производство, которое делает тот или иной сотрудник. Это первое. Если сотрудник добивается высоких показателей на своем посту, это значит, что он сможет добиться того же и на другом посту.

Тут идея лишь в том, чтобы повышать, продвигать по службе и назначать на ключевые посты только исходя из статистики, количественных результатов деятельности.

Казалось бы, элементарно. Но это правило катастрофически часто нарушается.

Многие повышают своих сотрудников на основе личных отношений, симпатии. Допустим, мы с вами в неплохих отношениях, поэтому я повышаю, например, вас, а не вашего коллегу. Просто вы мне больше нравитесь.

Ваш коллега тоже молодец, хорошо работает, но если выбирать, то я предпочту вас, потому что с вами мне комфортнее. И что я в итоге получаю? Тот, кто хорошо работал и претендовал на эту должность, полностью демотивируется, потому что считает себя несправедливо обиженным. Я, таким образом, теряю хорошего специалиста. Также я получу человека, который будет работать рядом со мной, но недостаточно производителен в силу «дружественной расслабленности». Это значит, что теперь часть его работы буду делать я, а через некоторое время наши отношения гарантированно испортяться…

Могу лишь повторить: это закон – повышать сотрудников только на основе их статистик результативности.


Зачем определять ключевые статистические показатели для каждого сотрудника?

А тогда как я могу понять, хорошо работает сотрудник или плохо? У меня должны быть показатели объема и качества выполненной вами работы. Тогда я смогу понять, давать премию или нет, повышать по службе или нет. Ведь может случиться и такое, что в этом месяце сотрудник много работал, но я этого не заметил.

Приведу пример из жизни одной компании. Ситуация сложилась такая, что процент наценки на рынке все время падал, соответственно, прибыль в компании не росла, а оставалась такой же за счет большего товарооборота. Когда встал вопрос о том, чтобы выплатить премию работникам склада, финансовый директор сказал: «За счет чего платить премию, если прибыль в компании не растет?» Вроде все верно. Но за счет того, что товарооборот вырос, работникам склада пришлось больше работать, чем в прошлом месяце. А финансовый директор со своей стороны может этого и не увидеть. А когда статистики ввели, финдиректор обнаружил, что сотрудникам склада пришлось работать чуть ли не на 50 процентов больше, чем раньше.


Полномочия и сферы ответственности

Каждую функцию в организации должен кто-то делать. Чаще бывает так, что-либо не делает никто, либо делают все вместе. И в результате не с кого спросить.

Сначала четко описывается структура компании, а потом уже под нее пишется должностная инструкция. Могу даже больше сказать: должностная инструкция пишется, отталкиваясь от ценных конечных продуктов. Для каждого отдела существует свой ценный конечный продукт, исходя из основных функций.

А потом мы с вами уже смотрим, каким образом можно получить этот самый конечный продукт на том или ином посту. Потом мы уже сможем увидеть, что должен делать человек на этом посту, а затем уже прописать, как он будет это делать. И тогда мы с вами действительно получим результат.

У меня есть клиент, который владеет сетью магазинов. И еще у него толпа сотрудников, которые занимаются всем подряд. Мы с ним разрабатывали структуру – сначала для холдинга, а потом для каждого отдельно взятого магазина. Что он делал? Занимался всем. И еще ряд людей вместе с ним занимались всем: обучением персонала, работали менеджерами по рекламе и PR-менеджерами почему-то. В итоге, когда мы сделали структуру, распределили функции, тут же уволилось большое количество людей. А почему? Потому что мы начинаем спрашивать результат. Отвечать за конкретный результат – совсем не то же самое, что за результат в целом. Какой-то. Размытый. Мы тут все вроде бы бегаем и что-то делаем. И компания вроде бы движется вперед. А вот теперь давайте перестанем бегать. Пусть каждый бежит в своем направлении для успешного развития компании.


Вам понравились "Заметки головастика"?

Заметки ГоловастикаЗаполните форму подписки, которую Вы видите справа и новые материалы нашего проекта будут приходить Вам по электронной почте!

И как всегда - мы с нетерпением ждём Ваших комментариев к этой статье!


Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Добавить комментарий от имени:


Теги:

Последние записи: