Екатеринбург: +7 (343) 372-47-20
Челябинск: +7 (351) 247-81-41
Карта проезда Карта проезда
Почта Написать письмо

У нас нет бизнес-тренеров!
Все семинары и тренинги в нашей компании ведут только действующие предприниматели и руководители, каждый из которых действительно преуспел в своей области.

Мы не зануды!
Мы говорим простым и понятным языком. Мы не любим "заумную терминологию", и даже о самых сложных бизнес-технологиях рассказываем легко, понятно и увлекательно!
Вы ничем не рискуете!
Если Вас не устроит качество нашего семинара и Вы решите покинуть его - мы полностью вернём Вам деньги. Мы - единственная компания в городе, которая даёт такие гарантии!



Чем вредны стереотипы в управлении финансами?

13.12.2011 22:18:15

В прошлой заметке я вам обещал новую статью про фишки Excel и для этой статьи у меня была отличная идея. Однако, начав писать, я «завяз» и статья получилась скучная и тяжёлая. Поэтому, до следующего припадка вдохновения, я оставлю её в покое.

А сегодня мы с вами поговорим про управление финансами.

Во время своего ноябрьского «гастрольного тура» мне посчастливилось пообщаться со многими предпринимателями, руководителями и финансистами.

И я в очередной раз (уже в который!!!) понял, что, несмотря на то, что бизнесы у всех разные – проблемы одни и те же.

Но гораздо интереснее другое. Парадокс в том, что большинство проблем мы создаём себе сами!!!

Нет, конечно, мы не ставим себе целью превратить бизнес в тяжёлую, нудную и кропотливую работу. Однако очень часто, когда мы с вами внедряем в своей компании ту или иную управленческую технологию, вместе с ней мы внедряем различные «штампы» и стереотипы, связанные с этой технологией, и сильно осложняющие её использование.

Источники у «штампов» могут быть разные – часть из них написана в учебниках, другую часть старательно культивируют различного рода консультанты, третью часть надо сделать потому что «так у всех» и т.д.. и т.п..

В результате – внедрённая управленческая технология используется не в том виде, как удобно компании, а так, как «написано в учебнике» или «как сказали консультанты» или «так же, как у других».

Но дело в том, что то, что написано в учебнике, или то, что советуют консультанты – большинству компаний не подходит (ну не то, чтобы совсем не подходит, а подходит лишь частично или не в том виде, в котором написано в учебнике или сделано консультантами).

Вот и получается, что хотели сделать всё как лучше, и облегчить себе жизнь, а в результате получили неудобную управленческую технологию, которая не облегчила жизнь, а только усложнила её.

Но у большинства компаний не хватает силы воли даже на то, чтобы отказаться от использования бесполезных управленческих технологий – потому что на внедрение уже было потрачено много времени, сил и денег, и теперь отказаться от использования этой технологии жалко.

Вот и получается, что многие внедрённые в ряде компаний управленческие технологии больше всего похожи на чемодан без ручки – и нести тяжело, и выбросить жалко. :)

Ну а теперь, когда вы поняли основную мысль – я для примера познакомлю вам с несколькими мифами и заблуждениями, которые существуют в управлении финансами.

Я уверен, что знание этих нескольких примеров поможет вам думать в правильном направлении и, за счёт этого, вы сможете успешно избежать многих типичных ошибок в своей компании.


Заблуждение первое – мы должны максимально точно и детально всё планировать.

Классическая теория бюджетирования гласит, что мы должны составить точные планы на короткий период времени (хотя бы на месяц), а потом тщательно следить за их выполнением и корректировать отклонения.

На бумаге всё выглядит гладко. Однако на практике так получается далеко не всегда.

Рассмотрим простейший пример. Пускай нам надо составить план продаж в разрезе товаров на месяц.

Естественно, что есть бизнесы, в которых вполне возможно точно спланировать план продаж на месяц – как правило, это бизнесы, у которых большое количество покупателей, каждый из которых приобретает небольшой объём продукции. Такие продажи ведут себя статистически предсказуемо, поэтому составить план продаж на следующий месяц не составляет особых проблем.

Другое дело, если у нас позаказное производство и изделия очень существенно отличаются друг от друга, плюс к этому – состав покупателей постоянно меняется.

Ну, например, мы производим мебель для кафе и ресторанов. Заказы почти всегда разные, от разных клиентов, – согласитесь, что никто не будет ежемесячно заказывать в ресторан одну и ту же мебель. :)

Классическая теория требует от нас, чтобы мы спланировали план продаж в разрезе товаров хотя бы на месяц вперёд, чтобы можно было спланировать производство, закупки и т.д..

Но как это сделать – мы не знаем, и ни в одной книжке этого не написано. Если задавать вопрос консультантам по бюджетированию, то большинство из них ответит, что надо заставить отдел продаж сначала дать нам этот план, а потом его выполнить.

Однако реальность такова, что продажники сами не знают, чего и сколько они продадут в следующем месяце. В лучшем случае, они попытаются этот план угадать. Но достоверность такого плана будет крайне низкой. И если построить на «угадательном» прогнозе планы по закупкам и по производству, эти планы «рухнут» в первую же неделю.

А если наказывать продажников за невыполнение плана – они от вас просто разбегутся…

И что делать?

Ответ лежит в принципиально иной плоскости.

В экономике есть такое понятие – маржинальный доход. В упрощённом виде это разница между ценой изделия и затратами на его производство.

То есть, продавая те или иные изделия, мы с вами формируем определённую сумму маржинального дохода. Потом из этой суммы оплачиваем наши постоянные затраты (аренда офиса, интернет, телефон, и т.д. и т.п.), а оставшаяся сумма – это наша прибыль.

Если взять за основу маржинальный доход, то получается, что задача отдела продаж – не продать нужное количество определённых изделий, а принести компании такую величину маржинального дохода, которая позволит покрыть постоянные затраты и получить запланированную прибыль.

А как же план производства? А пускай он у нас будет «плавающий» - в зависимости от того, какие заказы нам принесли продажники. И основной задачей производства станет не выполнение заранее составленного месячного плана, а производство всех заказов, поступивших из отдела продаж, но при этом каждый заказ должен будет укладываться в нормы расхода по материалам, зарплате и т.д..


Заблуждение второе – мы должны максимально точно и детально всё учитывать.

Классическая теория бюджетирования и управленческого учёта предполагает (и об этом написано практически в каждом учебнике), что чем выше детализация планирования и учёта, тем лучше управляемость бизнеса.

Это утверждение верно, но только до определённого предела.

Например, мы знаем общий расход сырья, но не знаем, сколько какого сырья на какую продукцию уходит. В этом случае детализацию надо углублять, и стоит обязательно наладить планирование и учёт сырья по видам продукции.

Это позволит нам точнее посчитать себестоимость изделия, возможно, сократить затраты на производство путём нормирования затрат, или максимизировать получаемую прибыль путём составления оптимального плана продаж и производственной программы.

Совсем другой случай, когда мы начинаем планировать и учитывать канцтовары в разрезе номенклатурных позиций и подразделений. Возни получится много, а толку?

Ну узнали мы, что бухгалтерия перерасходовала за месяц две пачки бумаги и три ручки. Какова цена вопроса? Триста-четыреста-пятьсот рублей… Зато сколько возни!

Представьте себе накладную, в которой указано двести наименований канцтоваров на общую сумму 10 000 рублей. Сколько времени понадобится, чтобы ввести эту накладную в программу, а потом еще и распределить расход по подразделениям?

Вполне возможно, что для этого придётся нанимать дополнительного бухгалтера…

Гораздо проще отразить в учёте всё одной суммой: Канцтовары – 10 000 рублей, а на зарплату «бухгалтера по канцтоварам» нанять менеджера по продажам, который получит нам увеличить доход и получить дополнительную прибыль.

Поэтому улучшать детализацию планирования и учёта имеет смысл там и только там, где мы можем за счёт этого существенно сэкономить или больше заработать.

А если не можем заработать или сэкономить, то зачем устраивать себе лишние сложности? Ведь вполне может получиться так, что расходы на детальный учёт по статье могут превысить любую возможную экономию.  :)


Заблуждение третье – чем детальнее финансовые отчёты, тем лучше.

Почему-то считается, что если управление финансами в компании работает как положено – руководитель может (и должен) детально разбираться с каждой получившейся цифрой.

Однако среди айтишников достаточно давно гуляет очень правильная поговорка, которая гласит: «Компании, у которых нет информационной системы, страдают от отсутствия нужной информации, а компании, у которых она есть – от обилия ненужной!»

Когда в компании без особых усилий со стороны персонала начинают появляться свежие финансовые данные (обычно такое происходит после автоматизации) – сотрудники стремятся сделать для руководителя как можно более детальные финансовые отчёты.

В результате – руководитель начинает «тонуть в цифрах», но нужны ли ему все эти цифры?

Например, я управляю своей компанией, ориентируясь всего на один показатель – продажи.

Раньше в нашей компании была достаточно продвинутая система бюджетирования. И мы детально учитывали всё, что могли. Я в любой момент мог видеть, какой финансовый результат и почему у меня получается.

Однако в определённый момент я понял, что мы можем очень точно спланировать все затраты, и факт по затратам отличается от плана на две-три тысячи рублей в месяц. Плюс к этому – затраты все оговорены заранее и в течении месяца не меняются.

Таким образом, чтобы получать нужную прибыль, мне необходимо и достаточно влиять на один показатель – продажи. Больше меня ничего не интересует. И зачем мне куча цифр там, где я могу обойтись одной?

Поэтому отчёт по продажам – это единственный отчёт, который я смотрю постоянно, а другие отчёты мне просто не нужны! :)

Я вообще считаю финансовый отчёт длиннее листа А4 извращением, и не люблю смотреть больше 1-2 отчётов в день.

Так что детальные отчёты созданы для сотрудников, которые непосредственно управляют той или иной величиной доходов или затрат. Например, данные по продажам в разрезе товаров и покупателей нужны руководителю отдела продаж, а расход сырья по видам продукции нужен руководителю производства.

А для генерального вполне подойдут общие цифры по продажам и по расходу сырья.

Поэтому не напрягайте руководителей множеством цифр и отчётов. Гораздо полезнее дать им нужные цифры в удобном виде.


Я мог бы еще очень долго описывать подобные заблуждения, однако время моё ограничено, а суть уже понятна.

Подводя итог всему вышесказанному – делайте управленческие технологии в вашем бизнесе так, как вам удобно. И не важно, что написано в учебниках и что говорят консультанты. Потому что «удобно» и «правильно» - это совершенно разные вещи, зачастую совершенно несовместимые.

Если сделать управленческую технологию в бизнесе правильно, но неудобно – она, скорее всего, будет отнимать у вас время и силы, но польза от её использования окажется минимальной.

Но если внедрить управленческую технологию, которая будет сделана удобно для компании (пускай при этом немного «неправильно») – она, скорее всего, приживётся, и, с большой долей вероятности, будет приносить весьма ощутимый результат.

И что бы ни было написано в учебниках, что бы вам ни говорили разного рода консультанты и эксперты, и как бы ни было сделана эта управленческая технология в других компаниях – использовать результаты работы не консультантам, а вам.

Так что в первую очередь руководствуйтесь своим здравым смыслом – он должен стать для вас важнее любой теории. И делайте всё так, как вам удобно, и как вы считаете правильным. :)


А о том, как создать в компании простую, понятную и удобную систему управления финансами – я рассказываю на своём семинаре «
Внедрение бюджетирования и управленческого учёта в компании», который начинается уже 19 декабря.


С вами был Илья Гришин. До встречи!


P.S. Семинар по
внедрению бюджетирования и управленческого учёта за последний год мы проводили всего один раз. И в следующий раз он будет проводиться не раньше, чем через полгода. Так что, если управление финансами для вас злободневная тема – поторопитесь. В этот раз я возьму на семинар максимум 20 человек, 14 мест уже выкуплено.


P.P.S. Сейчас базовая стоимость участия в этом семинаре составляет 14 400 рублей, и это цена не менялась у нас с начала 2009 года. Но, как мы все понимаем, экономика за это время сильно изменилась.

Поэтому по объективным причинам мы вынуждены поднять базовую стоимость семинара до 18 400 рублей. По цене 14 400 рублей этот семинар проводится в последний раз.



Вам понравились "Заметки головастика"?

Заметки ГоловастикаЗаполните форму подписки, которую Вы видите справа и новые материалы нашего проекта будут приходить Вам по электронной почте!

И как всегда - мы с нетерпением ждём Ваших комментариев к этой статье!


Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Пинченко Юрий 18.03.2013
Илья, здравствуйте.
Класная статья, но у меня есть уточнение. Вы говорите о маржинальном доходе, однако необходимо, как мне кажется еще учитывать минимальный объем продаж который обеспечит прибыльность бизнеса.
Я живу и работаю в Москве, давно применяю Excel в своей деятельности, очень хотел бы попасть на Ваши семинары, к сажелению в Москве вы редкий гость, а ехать к Вам в сибирь накладно. Надеюсь, что Вы почаще будете заезжать в Москву.
Пинченко Юрий.
Сысоев Олег 18.03.2013
Добрый день. Вот вроде бы всем понятные вещи написаны в статье... Однако частенько не руководителя грузят цифрами, а руководитель начинает требовать информацию, добыча которой обойдется не малой кровью. Как для итэшников так и для остальных. ОООчень большое значение имеет наличие у руководителя понимания конечной цели. А то получается - иди туда не знаю куда, принеси то не знаю что и сделай это вчера... А когда приносишь - ах ты такой-сякой не то принес:) Поэтому я стараюсь не торопиться в подобных вопросах - четкое понимание конечной цели это половина успеха. Надоело работать на корзину и планировать ради планирования.
Елена 18.03.2013
Юрию Пинченко:
К "сажелению" или к счастью, Екатеринбург - это Урал. А не Сибирь. Это во-первых. А во-вторых, прибыльность бизнеса (или покрытие постоянных затрат), как совершенно правильно пишет Илья, обеспечивается именно маржинальным доходом. Объём продаж сам по себе счастья не принесет. Как в анекдоте про чудесного бизнесмена, который продавал рубли по 99коп. и радовался огромной выручке.
Добавить комментарий от имени:


Теги:

Последние записи: